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均衡與看板
閱讀：807 發布時間：2018-11-101、導言
在討論供應鏈運行中的幾個基本概念之前，首先明確供應鏈的定義：
美國的史迪文斯（Stevens）認為："通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點"。
伊文斯（Evens）認為："供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到終用戶連成一個整體的模"。
下面則是一個通常意義下供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及終產品，后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
以上的定義都強調了一個基本因素：整體，因此，供應鏈如何作為一個整體來簡潔的運行，并不是簡單的事情，幾乎牽涉到企業所有的環節，而不僅僅是生產物流環節，這也是供應鏈的魅力之所在。
針對供應鏈的論述已經很多了，在此不做長篇大論，只是探討均衡這個基本概念，
2、均衡的概念
由于是對基本概念的澄清，我們首先來談談均衡的定義。
均衡生產的定義是指企業的各個生產環節,包括車間、小組、工地,都按照預先制定的計劃進度,完成大致相等的或穩步遞增的產量或工作量,并達到充分的工作負荷,沒有時緊時松、趕工突擊的現象,從而按品種、質量、數量和期限均衡地完成計劃。
一般而言，均衡在生產組織中是一個非常基本的概念，特別是在豐田生產方式中，均衡被認為是實現豐田生產方式的基礎，一致認為只有均衡，才能是使整個供應鏈成本低，。因此，在設計生產物流系統初期，均衡是一個基本的要素被考慮。
但均衡的目的真是為了成本低嗎？均衡真的可以使整個供應鏈成本低嗎？
均衡生產給供應鏈帶來的益處此處就不在贅述了。但是我們認真回顧一下，均衡的歷史，精益生產方式的核心是什么？滿足客戶的需求，那么均衡與客戶有關系嗎，如果它與客戶無關，那它有存在的意義嗎！實際上，均衡的初目的是為了平抑需求的波動，更快地反應客戶需求，而后來那些生產線均衡，物流鏈均衡都是為了提率，降低成本而不得以采取的方式，與均衡的出發點并不一致。大量的客戶需求從一段時間來看，很可能是均衡發生的，但對于某幾個點，卻很可能是不均衡的。因此，均衡盡管降低了生產成本，但同時也意味著過度生產和僵化生產。如何平抑需求的波動？反過來問個問題，假如需求是可見的，還需要無時不刻的均衡嗎？因此解決供應鏈動態失真，牛鞭效應，簡單有效的方法還是供應鏈的可視化，而不是簡單的均衡，何況很多生產線是批量生產，也沒有必要一味均衡。舉個例子，每月20個工作日，需要紅色汽車400臺，按照均衡生產的原則是每天20臺。但認真想想，客戶的需求是這個節拍嗎？供應商準備保險杠，后視鏡，車身噴漆的理想節拍如果是50，那么理想的批次應該是50，否則零件豈不是要白白積壓幾天。從這個例子上說，均衡并沒有降低整個供應鏈上的成本，反而增加了。
均衡生產能夠帶來我們什么？雖然均衡生產得到多數人的推崇，但就其自身而言，它不太可能提供市場需要的快速反應水平。豐田生產一個核心的觀念就是消除浪費，消除一切不必要的活動。理論聽上去很美，但這樣做的目標是什么？顧客在哪里？豐田生產的基礎是均衡生產，但是客戶是均衡的嗎？一個沒有圍繞客戶的系統，注定只能是一個過渡的概念。敏捷才是未來方向。
均衡生產的特點就是均分，如果銷售均衡，生產也均衡，在這種背景下，按照訂單生產有必要嗎？答案當然是否定的，盡管從宏觀角度看，市場是均衡的，但實際上針對每一個細節（如區域，裝備，顏色，時間段），均衡銷售只是偶爾存在，更多的只是人為造成的。所以對均衡，需要限制一個范圍和條件。
均衡生產是豐田生產方式的基礎，為什么呢？首先我們想到的當然是裝配線工時，零件流的平衡，降低成本，但這是均衡生產的目的嗎？答案不是的，均衡大的目的是能夠迅速對變化的需求做出反應，均衡節拍的真正理解應該是客戶的節拍，否則在生產率的光環下，生產出來的都是庫存！
既然均衡大的目的是能夠迅速對變化的需求做出反應，那么各個環節的緩沖庫存（如線邊，超市，中間庫）的存在就十分有意義了，能夠有效的解決供應鏈運行中的動態失真。但是反過來想想，如果我們非常清楚未來一段時間的需求，這個時間段超過了從供應商到線邊的信息傳遞和運輸時間，那這些緩沖庫存意義何在？只不過是對運輸過程的不放心而已。
這時候就需要我們選擇一種具有競爭優勢的模式，究竟是面向庫存的生產還是面向客戶的訂單生產？訂單生產的缺點是反應周期太長，庫存生產的缺點是庫存積壓，兩者是一個矛盾。矛盾可以調和嗎？由于兩者的物流過程是不同的，因此這里的矛盾是不可調和的，必須先確定方向。
目前大多數供應鏈的運作模式還是庫存模擬式生產，從經銷商整車庫存開始，整車庫存，零件超市庫存，零件中轉庫庫存，零件供應商庫存，每一個環節都是根據消耗和庫存來計算生產量，這些環節的復雜計算公式用于支持這種運行模式。隨之而來的問題就是各個環節之間由于計算的時間層次是不一致的，反應速度快的優勢在此是否能夠體現出來。
訂單生產是我們未來的方向，供應鏈的同步計劃是實現訂單生產的理想模式。在這個前提下，才能討論具體的技術方案。
首先談談訂單生產方式下的計劃模式。和庫存模式下均衡生產計劃不同，在訂單方式下，對計劃的準確性，靈活性要求都提高了。計劃的作用是什么？計劃的作用就在于準備變化，如果計劃沒有變化，那計劃的價值又在何處，特別是在訂單模式下，計劃的可變性必須十分明確，不同的階段采用不同的計劃，不同的表達方式。
因此，什么是均衡？和客戶需求一致的產出速度才是均衡，這是設計供應鏈系統的一個基本前提，脫離了客戶而一味的強調均衡，并不符合未來的趨勢。
3、看板模式
前面討論了均衡的意義，然后我們再來研究看板。看板的作用也無需多說，它都幾乎成了豐田生產方式的代言，很難想象在現代工廠哪里能找到沒有看板的工廠。但是看板也有它致命的缺陷：看板使用的前提必須是均衡，如果再沒有實現均衡生產的前提下使用看板的話，因為要通過《在必需的時候，僅按必需的數量，領取所必需的零件》的看板去領取，就會致使前工序和外協供貨廠一方承受很大的生產波動。而在產品種類日益多樣化的今天，在一個個零件都需要均衡的前提條件是很難達到，因此，看板的使用并不是放之四海而皆準的東西，而是需要應用的基礎。
看板的三個缺點。首先就是看板的運行是持有基礎庫存為前提，從開始就沒有打算實現零庫存，而在產品種類豐富的前提下，這幾乎是一個災難。其次看板必須附在物品上，隨零件或者器具流動，而在IT技術發展的今天，信息的傳遞方式遠比看板本身要快速，靈活。后看板的前提是均衡生產，在市場變化無常的今天，均衡生產能滿足客戶嗎？
針對看板，還有一個觀點需要澄清，拉動和推動究竟如何區分？一般而言，都稱之為看板拉動，除此之外的就都是推動。但從供應鏈整體的角度來看，信息拉動實物的優點更為明顯，速度更快，數量更準確，更精細，可以做到零庫存，因為信息取代了庫存。
針對信息拉動實物的思想，我們舉一個很簡單的例子就可以說明問題，目前我們所實施的同步化供貨方式就是信息拉動實物的生動例子，而且可以從供應商開始就做到零庫存，這是看板方式無論如何也達不到的，更可以適應無數種變型，品種越豐富，越能體現同步的*性，相對而言，看板的局限性就大多了。因此，從長遠趨勢看，信息拉動，也可以是驅動才是供應鏈未來發展的方向，而看板模式只是一個補充而已。而在同步供貨模式中，對于均衡的要求大大降低，在某些層次上甚至可以說是*忽略的。
為了對看板有更清晰的認識，我們來看看看板的5個作用：
一、指示功能 作為生產，運輸的指令
二、控制生產過剩，或者運輸過剩
三、作為目視管理的工具
四、工序，作業改善的工具
五、降低管理成本
看板作為生產，運輸的指令，這是看板為基礎的作用，一旦這個作用可以被IT技術所替代，那么它的改良使用或者消亡就是一個必然的過程。
而對于其他的幾個作用，更多的是一種思維或者一種文化的體現，而不是功能本身，特別是后一條降低管理成本，看板確實是一個簡單易行，成本低廉的工具，但是對于整個供應鏈而言，它并不一定能降低成本，在生產均衡得不到滿足，產品種類很豐富的情況下，看板甚至會提高運行成本。
從以上對均衡和看板的分析似乎可以得到這樣一個結論，看板只是在90年代以前的在信息技術不發達的情況下生產系統自適應的一個產物，并不符合未來的趨勢；信息拉動比實物拉動更為適用。對此，我們在設計和使用供應鏈系統的時候必須要考慮到這一點。
均衡生產在目前的生產領域更多的是被認為是降低成本的一種方式，而豐田的本意確是快速反應，從這一點看，均衡的重點應該在于客戶，如何使客戶的需求均衡，這才是豐田精神的核心。在忽略客戶的前提下單純的考慮均衡，成本，是一種舍本逐末的方法，這樣設計出來的供應鏈運行可能有很高的效率，但生產庫存的效率同樣很高，這個結果是*與均衡生產當初的用意是背道而馳的。
當然，這里的討論不是為了*否定均衡生產和看板模式，只是想說明這樣一個問題，我們在設計供應鏈系統的時候，決不能只是單純的考慮生產均衡，供應鏈是一個整體，必須從供應鏈的前端-客戶就開始研究均衡如何實現，或者客戶需求節拍是什么，在這個基礎之上我們才能開始整體的設計，如果客戶的需求節拍并不是我們所希望的那樣理想化，那我們有什么措施才保證客戶需求的同時來降低供應鏈成本，需要我們經過認真廣泛的討論研究，而不是人云亦云，就比如看板，在不均衡的前提下運行看板，對入廠物流而言是一種不負責任的行為，而且造成的積壓與浪費很可能超過我們節約的運輸成本。
為了說明看板造成的積壓和浪費，我們來舉個實際的例子說明問題。
首先是看板造成的積壓，在車型品種十分豐富的前提下，有一個變型可能一周只有10輛份的計劃，但是在線邊的料箱里卻始終有100輛份的庫存（假設料箱容量為100），這其中的90輛份幾乎都是無用的庫存，一旦發生零件更改，這些零件就很有可能報廢。如果這個料箱的零件正好用完，按照看板原理我們需要立即進行補充，但實際上很有可能這類零件一個月內都可能不會使用，因為沒有需求?？窗迨强床坏轿磥淼?，它的眼光只限于看板卡本身，所以，看板只能用于均衡條件下的適應性調整，并不適合大規模定制，客戶化訂單生產模式。
4、結論
我們這里重點談到了均衡和看板的缺點，為什么這些*的基本概念存在如此明細的缺陷呢？回到前面對供應鏈的定義，記住，供應鏈是一個整體，不是單*個模塊，一個專業，一個部門，看待供應鏈必須鳥瞰，站在整體的高度來看問題，均衡生產的問題就在于它只是考慮了生產的均衡，供應的均衡，并沒有考慮到整體供應鏈的均衡，在生產的速率不等于客戶需求的速率背景下，表面上看起來率低成本的生產力反倒成了生產庫存的利器，越是，庫存反而越多，這種方向性的錯誤就是因為沒有把供應鏈作為整體來考慮，而只是單純考慮了生產物流環節的效率，換句話說，低成本戰略可能促成有效率的物流，卻難以形成有效益的物流。然后我們再來研究看板的缺陷，有了整體的概念，對于看板的缺點就容易理解了，看板的由來就是生產物流環節的自適應所促成，它只能局限于與它相關的前后工序，看板無法超越它自己，也就看不到未來的變化，特別是在信息技術日益發展的今天，有無數種可以代替它的方式，所以才有了各種改良的看板，比如電子看板。而且看板賴以生存的基本思想，實物拉動已經不能適應未來大規模客戶化定制，你知道下一個會是什么客戶嗎？制造模式發展到這個地步，也意味著信息驅動成為必然，實物拉動成為歷史。整個供應鏈都被客戶信息實施驅動運行，這才是供應鏈概念的核心和魅力之所在。
5、結束語
討論到這里，或許會覺得我在全面否定豐田生產方式，對于豐田生產方式的基礎之一均衡生產和代表性的看板技術都進行了否定，但實際上，為什么豐田即將超越通用，成為世界汽車公司，個人覺得豐田大的優勢在于它的營銷，由于能夠把握客戶的需求，它所謂的均衡是客戶需求的均衡結果，所以它的生產系統才是可行的，這就是豐田的精髓，如果我們不從客戶開始就學習豐田精神，單純的只是生產均衡， 看板 均衡，實際上是與豐田精神背道而馳的。
原文來自于杭州匠興科技